党的二十大报告提出到2035年基本实现新型工业化。毫无疑问，创新是新型工业化的根本动力，从某种意义上来说，新型工业化是依靠创新驱动发展的工业化。当下，我们正快速进入以数字经济为主体的创新时代，数字经济被视为“继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，是以数据资源为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济形态”。这一定义不仅明确界定了数字经济在经济发展过程中的历史地位，而且全面指出了数字经济包含的核心要素。未来，数字经济将“推动生产方式、生活方式和治理方式深刻变革，成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量”。

在数字经济推动下，大量颠覆性的数字技术不断涌现。数字技术不仅正在成为工业领域质量提升、效率改进、竞争力增强的重要推动力量，伴随着数字新技术的成熟，还将催生形成新产品、新服务和新型商业模式，进而形成新兴产业，成为经济增长的新引擎。对于传统工业企业而言，利用数字技术进行创新，推动企业进行数字化转型，进而构建竞争优势，不再是选择题，而是必答题。然而，数字化转型需要大量的投资，这些投资的成效往往难以衡量。美的集团董事长方洪波曾经坦承，对他而言最艰难、焦虑的决策是数字化的投入。美的在数字化上每年都要投入几十亿元资金，每到决策是否投资时，他就感觉很迷茫，不知道投资到底对不对，因为数字化转型的成果难以看见。“数字化都是隐形的东西，看不见。但事实上也是能看得见的。就是无法以肉眼去判断，以经验去判断，甚至有时候你不知道这个方向在哪里，这是最大的困难。”

在过去的几年时间里，我深入研究了招商局集团、华为、海尔、美的、海信、三一重工、青岛啤酒等多家大型企业的数字化变革。这些企业都是数字化变革的领先企业，也是新型工业企业。我研究了这些新型工业企业数字化变革的历程，尤其关注它们如何克服在数字化变革中遇到的各类问题与挑战。研究发现，数字化变革是一项系统工程，牵一发而动全身，这些企业之所以能够取得卓越成果，是因为它们在战略、组织、人才、能力和文化等五个方面建立了一致性，极大地强化了各方面之间的协同和促进，从而推动了数字变革的稳步进行，并取得丰硕成果，构建了持续竞争优势。基于对多家企业数字化变革的案例研究，我提出了数字化变革“五位一体”模型（见图1）。

本文将对数字化变革“五位一体”模型进行深入分析，探讨工业企业如何在数字经济时代通过重塑战略、组织、人才、文化和能力，不断构建持续竞争优势。

数字战略：重构核心业务模式

数字战略是公司推动数字化变革的“指南针”，它主要包括数字化愿景、数字化目标等核心内容。我在研究中发现，这些领先的大型工业企业将数字战略视为公司整体战略中的重要组成部分，换言之，数字战略不会单独存在，离开了公司的整体战略，数字战略就成了“无源之水”。同时，领先的新型工业企业在确定数字战略时坚持共同的原则，即“以客户为中心”。尽管特别强调广泛应用最新的数字技术，但是不“以数字技术为导向”，而是将数字技术与业务模式紧密结合，重构核心业务模式，并将推动业务增长作为数字战略的核心目标。

2017年，华为重新定位公司的愿景和使命：华为立志把数字世界带进每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。为了支撑这一宏大战略，从2018年开始，华为将数字化转型作为公司未来5年唯一的变革重点，并在深度理解公司战略的基础上逐步厘清了华为的数字化战略愿景：实现业务感知、互联、智能和 ROADS 体验，支撑华为数字化转型。这一愿景是基于华为公司自身的业务特点确立的，华为是一家多业务的集团企业，而且业务遍布全球各地，在管理上强调基于授权的分布式管理模式。在推动数字化变革的过程中，华为一个重要的经验是以客户为中心，坚持“两轮驱动”，即业务与技术的双轮驱动。华为CIO（Chief Information Officer，首席信息官）陶景文认为，数字化转型首先是业务变革，其次才是数字技术。数字技术需要服务于业务变革，回归业务本质，为客户和用户创造价值，不能本末倒置，不能仅仅以技术为导向。

和华为的数字化变革战略相似，美的在数字化转型中也坚持“以客户为中心”，并基于美的集团的整体战略来确定数字战略。美的集团战略变革的总体思路是从产品型企业变革成平台生态型企业，为用户在智慧家居、智慧楼宇、智慧能源、智慧出行、智慧医疗、智慧物流、智能制造等领域，提供更多系统的数字化解决方案，将现实世界重构成数字世界。为了推动全面的战略转型，美的集团制定了“数字美的2025”战略，核心内容是家庭数字化、产业数字化。美的集团副总裁兼CIO张小懿认为，在家庭数字化方面，人工智能将来会是一个“管家”的形象，为用户管理包括水、空气、健康、能耗、食材等在内的生活所需，从能够实现自动缴费等功能的数字孪生体，拓展成一个更加聪明的数字大脑，将现实与虚拟的优势进行融合，从而帮助用户感受生活科技之美。在产业数字化方面，美的集团的业务范围正在从智能家居深入到工业技术、楼宇科技、数字化创新等诸多领域，在面向百万企业客户的可持续价值体系内，为客户和伙伴赋能，从而构建全新的数字生态。为了持续推动家庭数字化和产业数字化，“数字美的2025”确定了总体的战略目标：业务数字化，建设DTC （Direct to Consumer）数字平台，业务在线化要达到100%；数据业务化，数字驱动运营达到70%，智能化决策要做到40%；数字技术保持行业领先优势，将数字决策技术与业务完全融合，物联网中台达到10亿级连接能力；AIoT化，智能家居做到全球行业首选。

和华为、美的一样，海尔、三一重工、青岛啤酒、招商局集团、海信等也都非常清晰地确定了数字化变革的战略愿景。这些企业的数字战略目标非常清楚，即通过数字化同时实现运营优化创新和商业模式创新，重构核心业务模式。运营优化创新聚焦于企业内部自身流程、运营模式的变革，利用数字技术进行降本增效，提高产品质量，降低库存；商业模式创新聚焦于提升为用户创造价值的能力，改变传统价值创造模式，为用户提供全场景、全生命周期的价值。

数字组织：驱动数字化变革

战略决定组织，组织制约战略，数字化变革“五位一体”模型的第二个要素是组织。我发现，在数字化变革方面领先的新型工业企业已经建立了相对完善的数字化变革组织体系，数字组织的建立为数字战略的实施提供了强有力的支撑。

尽管每家新型工业企业的数字组织结构和岗位设置不完全相同，但是，其数字组织体系的构建基本上都包含了四类机构：数字化变革委员会、数字化管理部门、业务部门数字化团队以及专业数字化实施团队。其中数字化变革委员会设置在公司层面，由公司高层管理者组成。委员会的主要职责是确定数字化变革的方向以及重大措施、配置资源等。数字化管理部门是数字化变革委员会的承接部门，承担着公司整体数字化战略制定、重大项目监管以及数字化人才培养等工作。业务部门的数字化团队基于业务场景提供数字化需求，协助实施数字化项目。专业数字化实施团队则负责与业务部门对接，负责数字化项目的具体执行。

招商局集团明确指出，在数字化转型中，集团各部门和各二级公司是数字化转型的主体，各级领导是数字化转型的领导者和主要推动者。招商局集团构建了支撑数字化转型的组织体系，在集团层面成立数字化领导小组，从战略上把握集团及各二级单位的数字化转型方向；在二级公司成立专门的数字化科技公司来具体负责数字化转型工作。在数字化组织的设计上，招商局集团在集团层面建立了招商云团队，在二级产业集团上建立“四科一智”科技群，包括招商金科、中外运创科、招商国科、招商城科、招商新智，这些科技公司具体承载集团及各产业板块数字化转型的任务。

在数字化组织设置上，华为也在不断地进行创新。华为将数字化与流程管理、质量管理紧密结合起来，主管数字化转型的部门被命名为“流程与IT管理部”，使命为“使能组织”，即通过构建数字能力为一线作战的业务单位提供数字赋能。这样的组织设计有助于数字化变革和业务优化紧密结合，这和华为的数字化战略是密不可分的。华为的数字化变革一直强调将业务优化置于数字化变革的首位，其使命是用数字化技术让业务运营更加卓越，从而推动企业持续增长。

数字人才：将数字技术与业务进行融合

大多数企业都认为缺乏足够的数字化人才，这里的数字化人才不是那些仅仅懂得软件开发、编程或者掌握传统信息化技术的人才，而是既懂得新兴数字技术又懂得业务的复合型数字人才。比如，三一重工在向数字化、智能化变革过程中曾面临人才及共识两大挑战，人才方面问题在于缺少“既懂工业技术，又懂数字化技术”的复合型人才。三一重工是典型的离散式制造企业，即产品的生产过程通常被分解成很多加工任务来完成，每项任务仅要求企业的一小部分能力和资源。每年在工艺上的研发和投入又带来了大量工艺流程的优化和改进，所以对三一重工而言，“数字化”就是要将信息技术和工厂内的操作技术结合起来，这需要复合型数字化人才。

为了吸引高端数字人才并构建数字人才队伍，海尔、华为、美的、招商局集团、三一重工等一些领先企业都在集团层面设置了首席数字官或者首席信息官来统领企业的数字化转型，并承担组织数字化专业团队的工作。

在组织数字化专业团队方面，领先企业采取的一个重要措施是成立专业化的数字科技企业。比如，三一重工成立了“树根互联”数字科技公司，海尔集团成立了“卡奥斯”数字科技公司，招商局集团在各个产业层面成立了五家数字科技企业。成立这些数字科技企业不仅有助于培养、激励专业化的数字人才，还有助于领先工业企业对外输出数字能力，赋能其他企业进行数字化变革。比如，三一重工就希望通过“树根互联”这一平台，将其在设备互联、数据分析、数据治理领域积累的数字能力对外赋能。

当然，推动数字化变革不仅仅是首席数字官及数字化团队的事情，这一战略性任务需要公司各级管理者的支持，并配置充分的资源，否则，数字能力的建设只能是一句空话。美的集团董事长方洪波认为，要推动每一个员工都要参与到数字化转型中。“数字化转型它不是某一个部门的事，也不是某一个人的事，也不是管理层的事，它是牵一发而动全身，是整个企业的每一个业务员、每一个人都要参与到其中。”为了全面推动集团的数字化变革，美的加大专业化数字团队的建设，同时也为业务部门培养数字化人才。2012年，美的集团的数字化人才只有300多人，主要集中在IT、运维等专业化部门。到了2021年年底，美的集团的数字化人才已经达到了5000多人，这些人才广泛分布在集团IT、数字化办公室、美云智数、各个研究机构及产品事业部。

数字文化：在共识的基础上持续优化

文化是组织中所有成员共享的核心价值观和基本原则，文化会对变革产生重要影响。调研中发现，企业推动数字化变革最大的障碍不是数字化技术，而是缺乏数字化文化。数字化变革的领先企业意识到文化对变革的影响，为了支持数字化变革，它们在变革过程中充分重视塑造数字化文化，培育数字化变革思维。

首先，建立以客户为中心的数字化变革思维。海尔在其数字化变革过程中处处体现出“以客户为中心”。基于用户对智慧生活的需求，海尔的数字化变革紧紧围绕着“智慧家庭”展开，将智慧家庭细分为智慧厨房、智慧客厅、智慧卧室、智慧阳台、智慧卫浴等多个应用场景，为每一个场景提供智慧解决方案。

其次，建立以业务为导向的数字化变革思维。华为强调数字化变革要“回归业务”，面向行业和企业客户、广大消费者、合作伙伴、供应商和内部员工等“5类用户”构建一站式的体验服务，用数字化的手段做深联接，追求客户和用户的满意。

第三，建立长期主义导向的数字化变革思维。海信、三一重工、青岛啤酒等企业都意识到数字化变革不可能一蹴而就，它涉及业务模式的重构，甚至管理模式的重塑。这就需要企业坚持“长期主义”，在变革过程中不断优化和创新，不断迭代，持续学习，持续投资，如此方能取得数字化变革的成果，实现推动企业持续增长的目的。

数字能力：数字平台+数字应用

我发现，领先的新型工业企业在数字能力的塑造上有两个重点，一个是构建数字能力平台，另一个是塑造数字应用能力。其中，数字能力平台是数字应用能力的底座，数字应用能力则融合到具体的业务场景中，为业务单位创造价值。

比如，招商局集团以建设“数字化招商局”为数字化变革的目标，自主研发了“招商云”技术底座，建设了数据分析平台“招商智脑”，分别与集团下属的港口、地产、航运、贸易等主要产业板块的数字能力应用平台互联互通，实现了以自动化数据应用支持经营分析。

美的集团的业务布局被称为 “北斗七星”，包括智慧家居、智慧楼宇、智慧能源、智慧出行、智慧医疗、智慧物流、智能制造等领域。针对这些业务领域，美的集团的数字化能力建设目标是构建统一、可靠、安全、高效的数字化底座，这一底座被称为“美的数字大脑”，用于服务美的集团各个事业部的数字化业务，为业务提供专属数据“驾驶舱”和专属智能决策助手。在时机成熟时，美的集团也会将数字大脑所形成的数字能力对外输出，赋能中小企业，为用户提供软硬件结合的数字化解决方案。

数字能力在具体的业务应用层面主要有四大类场景：用户场景、伙伴场景、员工场景和制造场景。科技公司Gartner 2019年提出的EBC（Enterprise Business Capability，企业业务能力）框架中就包含了以上四类应用场景。在Gartner的信息化理论体系中，EBC是ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）概念的升级，如果说ERP是工业时代的产物，那么EBC则是在数字经济时代传统企业面临转型升级的大背景下孕育而出的。也就是说，EBC不是单一的“数字能力”，而是“数字能力”的组合。企业可以将这些数字能力分别与用户场景、伙伴场景、员工场景以及制造场景进行深度融合，从而提升价值创造能力，甚至创新价值创造模式。

青岛啤酒在疫情比较严重的2021、2022两年实现了逆势增长，持续盈利，净利润分别达到31.50亿、37亿元，同比增长率分别为43%、17.6%，这是青岛啤酒连续第六年实现净利润两位数增长。青岛啤酒靓丽业绩的背后是数字化变革作出的巨大贡献。基于以客户为中心驱动业务增长的变革逻辑，青岛啤酒在制造端场景和用户端场景广泛深度使用数字技术来提升创造价值的能力，持续提高产品研发、生产、交付等全过程的数字化水平。在制造端，通过工业互联网建设打造规模化、智能化生产基地，青岛啤酒厂建成了全球首家啤酒饮料行业工业互联网“灯塔工厂”，建立了“基于数字化端到端解码的魅力感知质量管理模式”。在用户端，青岛啤酒在啤酒行业率先推出并持续升级“私人定制”服务，打造差异化、场景化、智能化的产品，定制业务实现了全过程数字化和订单进程的可视化，有效满足了多元场景下的个性化消费需求，数字技术的应用不仅大幅缩短了交付周期，还实现了对产品的100%可追溯。

2022年，海尔集团实现了逆势增长，全球营业收入3506亿元，同比增长5.4%。引人注目的是，海尔集团披露了一个衡量商业生态系统繁荣程度的重要指标：生态收入。2022年海尔集团生态收入达到450亿元，同比增长16.3%。这些成绩和海尔多年以来坚持的数字化变革和数字能力的塑造息息相关。海尔集团董事局主席周云杰认为，在当下不确定性的时代，数字化变革可以成为应对变局和不确定性的重要手段，但数字化变革不是简单的企业信息化，而是对企业传统模式、流程、组织的一种颠覆。企业要想在数字化变革中取得成果，就一定要“扣住以价值创造驱动的思维重塑和模式重构”，以全流程、全要素的数据为关键驱动要素实现业务运行和资源配置方式的变革。海尔集团利用卡奥斯COSMOPlat工业互联网平台来打造数字能力，这一平台已经链接企业90万家、服务企业8万多家，实现了数字能力的对外输出。

为了“使能”多业务进行数字化转型，华为构建了数字化转型的IT“公共平台”，华为将这一“共同平台”称为支撑业务增长的“黑土地”，在这个平台上提供包含基础服务、平台服务、应用服务和安全服务的数百项应用服务。这些服务要求“对准业务的作战场景，基于场景进行服务编排，实现全球‘等距服务’，灵活快速地支持业务作战”。现在，华为的数字化平台不仅可以支撑华为自身业务的数字化转型，也可以对外使能其他企业进行数字化转型。

海信在“强体验、强经营、强赋能”数字化战略的指引下，建立了“双中台”驱动的系统应用架构。所谓的“双中台”包括业务中台和数据中台，其中业务中台提供业务能力共享服务，数据中台提供数据共享服务。这种“双中台”架构着力于将数字能力和业务能力进行融合，更好地支持了业务的数字化转型及系统重构。

党的二十大报告提出，坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，推进新型工业化，而制造业是实体经济的基础。在数字经济时代，传统的制造业都面临着向智能制造业转型升级的迫切需求，这既是机遇，也是挑战。如果制造业企业能够抓住数字经济带来的机遇，顺势而为，利用数字化变革重构业务模式，重塑管理模式，就会极大地提高创造价值的能力，重新塑造竞争优势。当然，在推动数字化变革的过程中，要坚持系统思考，从战略、组织、人才、文化和能力等五个方面进行协同变革，这样才能够提高数字化变革成功的概率，否则数字化变革可能会导致企业陷入增长困境。