数字经济的发展要求消费品企业的组织架构能够支撑起快速响应、极致体验、品牌优先的竞争战略。采取了平台式组织形式和架构的企业，能够将组织内外资源、决策权限充分赋能于直面市场需求的前端业务团队，实现“让听得见炮声的人指挥战斗”，在不断的试错和技术迭代中掌握非结构化决策问题的应对之道，进而演化出相应的组织能力、技术能力和战略能力。未能及时对组织架构作出调整的企业，特别是传统的科层制企业则容易陷入决策问题结构与组织架构不匹配的困境，其结果就是企业有限的注意力资源无法聚焦于能够有效回应市场需求的决策问题，导致竞争优势的丧失和经营的失败。

失败的诺基亚，成功的酷特云蓝

诺基亚的失败教训

芬兰阿尔托大学的提莫.沃瑞（Timo O·Vuori）与阮贵辉（Quy N·Huy）两位教授研究了诺基亚智能手机业务发展过程的案例，他们认为诺基亚囿于科层体制，造成注意力配置方式不当，导致其在与苹果、三星等企业的竞争中失败。

两位研究者讨论了诺基亚科层组织分散式注意力结构对共有情绪的影响，以及共有情绪对公司创新行为的消极作用。在功能型手机的时代，诺基亚构建了便于集中决策和高效执行的科层组织架构，高管层与中层经理各司其职，但也造成了层级之间的结构性分离。在面对以苹果iphone为代表的竞争对手时，诺基亚高管层具有较高的外部恐慌；而诺基亚中层经理具有较高的内部恐慌和较低的外部恐慌。高管层通过员工渠道以及与顾客、竞争者交流互动将注意力聚焦于外部环境，希望中层经理将注意力放在执行任务方面，鼓励中层专注企业内部而非外部。严格的层级结构加强了中层经理对组织内部地位的依赖，高管层的严苛则更加导致了交流不畅和中层经理的内部恐慌。这种注意力结构性的分散造就了层级之间对问题认知的差异，也造成了对威胁和问题的恐慌情绪方面的差异，从而对创新过程中的行为与交流方式造成了负面影响。

诺基亚的注意力配置结构造成了其在需要作出关键决策的时刻缺乏远见。为了消除对诺基亚可能失去市场主导地位与季度负面经营数据的恐慌，高管层督促包括软件部门和产品部门的中层加快创新产品开发，并施加了过大的压力，导致中层经理将注意力放在高管层的指令安排，而不是外部环境，且因不接触市场而忽视威胁、轻视变化。中层的软件部门既关注满足高管层的要求，也关注满足产品部门的要求；而产品部门则将注意力放在高管层要求和企业生产的具体产品的细分市场上面。制造部门与软件部门虽相互配合，但限于科层控制未能及时学习和了解新的技术和应用，均与市场变化脱节。

高管层的外部恐慌和中层经理的内部恐慌与低外部恐慌在这些群体之间产生了一种互动，使得高管层和中层经理在开发新软件和引进智能手机业务方面产生分歧，并在评价外部威胁时产生了鸿沟。以往的市场优势使得高管层对诺基亚产品创新的前景过于乐观，但其技术胜任能力明显不足以应对从功能型手机向智能型手机这一关键产品升级过程中的挑战。外部竞争对手快速发展造成的恐慌使高管层相信他们最紧迫的工作是集中资源来进行短期发展，而非考虑长远发展，因此更加依赖于向中层经理施加压力，但中层经理却未能对技术应用前景给出正确的判断。公司高层与中层的认知偏差、恐慌情绪共同导致了诺基亚创新阻滞，最终在智能手机的竞争中全面失败。

由此可以发现，即便在信息技术全面渗透的商业环境中，企业的组织架构同样可以决定注意力的聚焦方式和聚焦范围。注意力基础观认为，企业的注意力嵌入公司的结构、制度和文化，其配置方式与企业的组织架构、运行规则保持一致，也即组织中的博弈规则塑造了注意力的配置结构。我们可以从企业的静态结构和动态运行两个视角来理解这一命题。

立足企业的静态结构，可以从规则环境和个人选择两方面进行讨论。一方面，企业的规则、资源和社会关系嵌入企业的外部环境并由外部环境塑造，因此，市场空间、交易时间、程序路径等环境因素都对决策方案的适用性和有效性造成影响。另一方面，管理者通过相对稳定的岗位职能、组织惯例和业务流程，建立起对自身和他人的身份认知、目标期许及决策问题偏好，这也解释了组织内部注意力配置存在的结构性差异。

在动态的企业运行中，组织架构决定了企业内部信息的流动方式，差异化的组织架构会产生差异化的信息流，并导致差异化的组织演化路径。组织中的决策基于信息结构和信息流，并由此产生注意力结构和注意力流。由组织架构决定的决策过程与沟通渠道是注意力结构的实质性构成，因此注意力结构在决策中的意义往往超过注意力流，并影响企业发现与利用市场利基的过程。

企业的注意力配置方式能够反作用于组织架构的变革。注意力聚焦的规则表明，决策者对问题的界定和方案的选择决定了组织变革的方向和方式，组织变革的方案一经确定即内生为企业决策环境的一部分，并对后续组织架构演化产生路径影响。苏切塔·纳德卡尼（Sucheta Nadkarni）和帕梅拉·欣德勒（Pamela S·Barr）两位学者发现，处于高速周转商业环境中的企业要比处于稳定环境中的企业更加关注竞争与市场动力，当企业的注意力对环境变化保持高度聚焦和高效反馈时，其组织架构以及基于组织架构的战略执行才能与适应市场环境的变革方向保持一致。

在组织变革的过程中，注意力配置方式会影响战略执行的多个产出变量，既包括对内部业务流程、技术创新、任务结构等方面变化的反应速度，也包括对竞争者技术动态、消费者需求创造、供应链响应模式等方面变化的反应速度。企业的战略执行就是持续地应对上述变化并演化出技术能力和组织能力，从而进一步将这些能力纳入到持续的组织变革和架构创新中。能够将注意力始终配置于市场复杂性发展和数字技术创新方向的企业，往往也能够根据企业战略导向，更加积极地对内部组织架构作出调整和改变，在数字经济环境中持续地积累和保持企业竞争优势。

酷特云蓝的成功之道

青岛酷特云蓝是一家向消费者提供定制式服装生产的企业，这家企业在服装行业同质化竞争的压力下不断寻求转型发展，积极拥抱互联网与数字技术变革，探索出了数字经济时代的转型之道。酷特云蓝转型主要建立在始终满足消费者需求的导向下，通过消费者个性化需求（Custmor）驱动制造过程（Manufacture），构建起C2M商业模式。企业围绕C2M模式建立了以客服中心为中枢的管理模式，消费者位居业务架构最高层级并在服务终端提出个性化的定制需求，越过中间商、代理商和渠道商直接对应制造环节。

企业的柔性制造体系与客服中心相匹配，无须层级化管理渠道即可将消费者需求传递给各节点员工，实现消费者对应全员、全员对应消费者，将组织架构中每个岗位的注意力都聚焦于如何满足消费者的需要。为了在组织功能上满足C2M模式运行的需要，企业以源点论数据工程SDE（Source Data Engineering）方法为解决方案，即以消费者需求数据驱动制造，引导企业的技术流、资金流、人才流和物流，联动供应商、生产商和服务商，从而实现全部资源的优化配置和全要素效率的提升，实现从消费者交互、设计、生产到物流的全价值链自主运行。

酷特云蓝原有的组织架构属于传统的科层制，内部层级固化、审批流程过长、部门边界僵硬等因素很大程度上阻碍了高效协同，不仅推高成本，也造成稀缺的注意力资源难以向消费者需求聚焦。在确立了以服务核心流程为变革导向后，企业以C2M模式引导数据化、网络化、智能化，打破时空边界，聚焦于消费者价值创造过程，以系统化改造促成高效协同。在组织变革过程中，企业打破了四方面界限——垂直边界、水平边界、外部边界和时空边界，分别解决了组织内部层级与不同的职能业务部门的利益壁垒，外部消费者、供应商、合作伙伴之间的关联壁垒，业务数据流动的时空障碍，从而将分隔的人员、任务、业务、流程、数据有效连接，使信息决策、行动指令能顺畅地流动到供应链节点最需要的地方。

根据运营流程和价值增值的程序，企业将流程上的主要职能集成为6个中心，把原有的三十多个不同规模的部门拆散整合到其中，所有的员工不再归属于部门，而是转变为流程上的节点并承担原有部门的职能，在价值流程的驱动下实现协作。其中，专门成立的流程管控中心专注于维护和优化流程，处理各种非结构化问题，并将处理方法标准化融进运营流程。

为了满足消费者对高品质、个性化定制正装的要求，企业对制造技术、算力算法、生产流程、运营模式、供应网络进行持续地升级、调试和优化，开发了满足个性化定制的智能柔性制造系统。企业先后成立了8个科研中心研究柔性制造解决方案，一方面通过信息技术优化制造流程，另一方面将运营流程与互联网技术结合，建成流程与管控物联网体系。在数字技术的赋能下，企业生产和服务的各个环节产生的大量数据最终汇集成数据流，带动企业的技术流、物质流、资金流、人才流、服务流，实现了资源优化配置。以往涉及业务流程的内部请示与审批环节均转化为数据处理环节被优化或简化，员工则作为节点承接数据流配置的任务，以节点价值为核心对应消费者需求并完成相应任务。

经过系统化的改造，酷特云蓝重构了组织并实现了全业务流程的数字化管控。企业内部取消了组织层级和职能部门，中层领导岗位削减了80%，以“规范化、标准化、体系化、数字化、平台化建设，去领导化、去部门、去科层、去审批、去岗位，每个员工只剩下职能和功能”（企业高管在接受访谈时作出的概括性描述），组织架构改造为扁平化平台，总体管理成本下降20%。

企业当前的服装定制业务以大数据为驱动，通过云端获取消费者定制数据并全流程在线上运行。在多年积累的消费者量体数据和专业算法的支撑下，自动制版程序能够以1个数据的改变带动模型库中近1万个数据的同步协调，为消费者提供个性化工艺、款式和尺寸定制服务，实现“一人一版，一衣一款，一件一流”（企业高管在接受访谈时作出的概括性描述）。企业的智能化柔性生产平台可以保证每天生产4000套以上定制服装，所有订单7个工作日内发货并确保物流配送完全准确。新冠肺炎疫情期间线上消费方式进一步发展，企业的盈利能力随之增强，净利润2021年增长28.91%、2022年增长39.01%、2023年第一季度增长61.65%。

酷特云蓝的一系列组织变革源于对组织架构和数字化商业生态的理解。企业在竞争与发展中逐渐将数字生态简化为两个层面：一是居于高端的消费者层面，二是满足消费者需求的资源供给层面。企业的管理层和制造端的员工需要关注不同层面的市场变化：高管负责制定规则、营造内部与外部生态，员工则根据消费者数据的变化实现产品价值。酷特云蓝认为，企业在数字经济时代获得的最大红利是大数据，大数据构成了一切战略和决策的依据，接受数据驱动的思维方式是组织变革的前提，以转变思维方式为先导的组织变革才能将无形的理念转化为有形的结构。企业以源点论为指导，将技术、组织和人员视为相辅相成的系统，所有技术方面的能力和优势都依托于组织和人员，因此变革和改造的核心问题是组织自身。在组织变革的过程中，企业鼓励内部员工根据技术和市场的发展推动组织变革与流程优化，通过互联网和信息化技术不断对生产制造环节进行改造，组织架构上则渐进地进行调整，主动适应市场与技术的变化，以持续变革和适应能力构建公司的动态能力和竞争优势。

注意力配置策略

基于对企业数字化转型逻辑的理论分析和案例观察，我们可以在三个方面对企业的注意力资源及其配置方式建立新的认知：注意力资源的认知特质、注意力资源与组织架构的互动性、注意力资源的叠加与递增机制。

其一，数字竞争造成企业决策复杂性的增加，使注意力资源价值性、有限性和认知异质性等方面的特质更加凸显。在当前制造业企业数字化改造的探索中，组织架构与数字技术匹配的问题比较容易得到关注，但更值得深入思考的是，上述二者的逻辑起点是否一致，即是否更加有助于企业中不同层级、不同职能、不同岗位上的人员将有限的注意力配置于对市场需求的回应之上。

其二，注意力资源是一种柔性资源，其配置方式不仅服从于组织架构和组织规则，也受组织惯例、企业文化、知识积累、技术特点、发展路径等因素的影响。随着经营环境的不断变化，企业注意力资源配置方式受到扰动的可能性较以往更大，而其柔性特质又造成其配置结构和方式往往比较脆弱，这就需要企业具备较强的战略意志力来支撑注意力资源的配置方式。

其三，注意力资源的有效配置可以形成叠加效应，在正向激励反馈的作用下可以促成组织内部注意力资源投入与产出的递增机制。从酷特云蓝的组织变革与价值流程重建的过程可以发现，组织内部的注意力资源应当始终聚焦于回应市场和价值创造的环节。当企业意识到层级制组织无法顺畅地管理数据和价值流程，且阻碍了注意力资源对消费者需求的聚焦时，就应当对组织架构作出调整。企业不断优化数据流通过程和价值创造流程，注意力的配置方式也从层级化配置转变为流程化配置，就可以通过不断聚焦注意力解决非结构化问题来提升组织的决策效能。企业决策效能和盈利能力的提升又会促使注意力资源配置和组织架构调整的方向趋于一致，形成一种正反馈效应。

由此则可以对数字经济环境中企业的注意力配置策略的形成作出描述：企业需要充分利用信息化、数字化技术，对市场需求的变化进行跟踪把握，运用消费端价值共创、人员数字交互、组织架构变革等多种战略手段，保持注意力资源对战略价值环节的持续投入，形成注意力资源投入的正向反馈与递增机制。

管理启示

透过数字技术运用、注意力资源配置与组织架构变革的逻辑，我们可以对企业的管理实践提出一些结论性的启示。

第一，注意力配置的优化能够提升企业对数字化转型逻辑和路径的认知水平。

数字经济的快速发展导致市场信息与经营数据呈几何级数增长，传统科层制企业的高管受工作经验、知识结构、思维习惯等认知能力方面的限制，难以在注意力资源约束内对所有的问题作出满意的决策。经过组织平台化变革的数字化企业，则能够将注意力资源的配置方式从层级配置转变为向市场前端配置。前端业务团队在数字平台与数字赋能的支持下，专注于满足细分市场需求、创新市场业务和提升竞争能力等价值创造环节。注意力资源向这些环节聚焦又推动了企业知识的使用和创造，为企业积累关于价值创造的知识和关于管理过程的知识。

关于价值创造的知识很大程度上来源于工作经验、技术创新和数据资源的积累，需要企业在实践中持续学习和运用，以干中学的方式培养知识创造和管理的能力。关于管理过程的知识则主要源自管理者和决策者长期的经验积累，需要企业对业务流程、管理流程和组织架构不断优化和调试，将这部分知识凝结为组织过程性资产。上述两类知识均构成了企业数字化改造的认知前提，能够帮助企业明确组织数字架构的基础节点，进而形成对数字技术应用和组织能力建设的战略性理解。

第二，注意力配置与组织架构的协同效应可以提升企业的动态能力。

企业为应对数字经济而对组织架构进行调整的能力，本质上是一种基于演化的适应性动态能力。企业数字化建设或改造的一个重要标准是能否实现围绕价值创造过程的数据流通和数据管控，在这个过程中注意力配置既是组织变革的逻辑起点，也是组织变革的目的所在。首先是企业将注意力配置于数字化建设或改造的底层逻辑——知识管理与价值创造，然后创建以数据流为导向的业务流程，以此形成组织职能确立、职位配备和系统搭建的根本依据，在变革后的组织架构内实现人员、数据、技术和运营系统的匹配，最终形成基于数据流的组织架构与注意力之间的动态配适。

在企业数字化建设或改造的过程中，注意力成为业务数据流向与组织架构调整的关键中介。在这一机制中，注意力对市场、技术和供应链等方面的数据变化作出响应，判别组织架构调整的方向和方式，使企业能够快速应对市场与技术环境变化的挑战，从而以组织架构承载动态能力。由此，我们也可以看出，企业主动适应数字化竞争的动态能力是一种同质化的能力，任何企业都可以通过注意力的战略性配置，促成数字化改造与组织架构变革的伺服效应，从而构建企业在数字经济中的竞争优势。