数字化转型是险企经营的革命（下）

以客户为中心和以销售为中心的矛盾怎么看

“数字化转型不是为了只满足内部经营管理的需要，而是要站在客户的角度，研究怎么让客户更好地获得服务，更便捷地触达产品。数字化转型核心还是要回归到以客户为中心。现在各家公司都在说以客户为中心，实际上很多公司还是以销售和自身利益为中心，忽视客户的体验和感受。”海保人寿总经理李高峰说。

周智勇在分享中指出，华为在数字化转型中主要关注三个方面：客户体验的提升、效率的提升、模式创新。与绝大多数公司主要关注效率不同，华为最关注客户体验。他分析，效率是收敛性力量，而体验是开源性力量。数字化转型一定要最先关注客户，因为公司是开放性系统，如果失去了对外部客户的关注，就会走向收敛，长期发展就会有问题。“华为的数字化转型一定是瞄准客户的，一定是客户驱动的，这背后也是华为的生存哲学。”他指出。

这种以客户为中心的数字化转型原则引起了高管们的共鸣。前海再保险董事长王焱侠也深有感触地说：“过去的信息化建设主要是面向企业自身的需求，但数字化转型主要面向客户，要研究如何发现客户需求，怎样为客户打造优质的数字化体验，怎样做好客户的服务，转型才能真正为企业创造价值。”

以客户为中心是数字化转型的支点。正如一位高管所说，要想清楚：我是谁、为了谁、依靠谁，数字化转型才有着力点。

转型的艰巨性与组织惰性的矛盾如何破

“数字化转型不是修修补补，而是企业经营的革命，是对过去认知的重塑，不适应这种变化的组织和团队会被淘汰。但人的生存本能决定，当个体意识到不确定出现，或自己认知领域内不熟悉的事物出现时，本能地会产生不安全感，会产生自我保护，进而引发对趋势的对抗。”横琴人寿董事长兰亚东此前在接受《中国银行保险报》记者采访时说。

的确，组织是有惰性的，但数字化转型却是一个全面变革的过程，无疑是痛苦，必然要面对很大阻力，甚至带来组织震荡。

于是，转型领导者往往发现自己处于一个又一个的麻烦中：因转型而被淘汰的员工如何安置？由于转型而丧失地位的管理者又该如何处理？根深蒂固的传统观念怎么变？投资巨大的老系统如何丢弃？多年来的固有模式又如何重塑？转型是否会影响组织的稳定性？

带着一个又一个问号，在与华为专家的交流中，高管们看到了一家将变革变成常态，不断自我迭代的组织。据周智勇分享，华为的组织就是为变革而生，永远不会停止对自己的改变。华为构建了一套机制，叫变革委员会制，用来驱动华为公司的持续变革。

在华为20多年的发展流程中，变革的脚步从不停息。华为创始人任正非曾提出，要通过持续不断地进行管理变革，建立起“以客户为中心，以生存为底线”的管理体系。

以华为为鉴，可以看出，企业成长本质上就是一个持续变革的过程，谁也无法拒绝变革，只能主动迎接变革，以决然之心，冒风雪而前行。

“数字化转型是一个痛苦的变革过程，之所以说痛苦，是因为数字化的进程要打破传统的思维、传统的框架，打破我们习以为常，司空见惯的商业模式、作业模式、服务模式、业务流程和业务规则，需要我们走出舒适区，不断否定自己，浴火重生。”丁慧说。

当然要想建立这种决心，就要有驱动力，这来自高远的目标或强烈的生存危机。周智勇指出，转型要么是愿景驱动，要么是生存驱动，为什么很多企业变革速度慢，核心的原因是要么追求不够，要么压力不够，关键是建立压力差。2017年华为提出了企业的新愿景：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。正是这种愿景逼着华为不得不进行全面而彻底的数字化转型。

事实上，今天的保险公司面对的压力差更多地来自生存挑战，能否将这种挑战转化为内部强烈的危机感，决定了转型的成败。（图片来源：摄图网）

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