什么是SaaS？现在还问这个问题，似乎没什么意义。但如果让你给SaaS下一个定义，迄今为止，我还没有看到一个准确答案。大多数定义都是对其特点的解释，比如：SaaS是一种“即服务”模式，SaaS是多租户架构，SaaS采用订阅模式，SaaS可以为客户节省设施和部署成本，SaaS是软件的一种分发形式... ...。

可是SaaS的这些特点又能说明什么呢？在商业上，它与传统企业软件又有什么区别呢？

实际上，什么是SaaS，随着它与互联网的深度融合和广泛应用，这个问题的答案始终是变化的。与其这样，我们完全可以换一个角度重新审视SaaS。也就是说“什么是SaaS？”，这个问题的答案已经不重要了，而重要的是“为什么是SaaS？”。

后者的重要意义在于，它迫使我们深度思考“SaaS经济学”，这个业务最底层的经济逻辑。

01为什么要理解SaaS经济学

经过近二十多年的演进，SaaS已经发展成为一个庞大的产业。但迄今为止，我们还没有看到专门讨论关于SaaS经济学的书籍或论著。这并不意味着SaaS的经济学不重要，实际上它远比SaaS本身重要的多。因为所有的商业模型，都是建构在经济学原理基础之上的，SaaS业务当然也不例外。比如，SaaS是怎样创造经济价值的，它依据的基本经济学原理是什么；它是如何创造软件之外的新经济价值的；一个数字化业务，究竟是用SaaS模式实现，还是用软件方式更经济，判别的依据是什么... ...。

这些关键问题都需要从经济学的角度加以分析，SaaS企业才能做出有效的决策。从而避免犯一些常识性错误；这不但使SaaS创业成功，还要保持长期成功。所有这一切都离不开对SaaS经济学原理的理解和运用。也可以说，SaaS经济学是关于SaaS的一门基础课。

关于SaaS经济学，很难给它下一个系统的定义。但只要利用经济学一般原理，搞清楚4个问题，至少对SaaS创业和经营，还是有相当大的帮助的。

• SaaS是怎样创造经济价值的

• 与软件相比，SaaS的经济性优势在哪里

• 如何理解互联网创造的SaaS新经济

• 如何做到为客户提供价值的同时，自身也能盈利

这些问题如果只从商业模式、业务方法和技术层面，是很难得到有用的答案的。而这些问题没搞清楚，就开始进入SaaS行业或者开始SaaS创业；则可能会因为原理性的缺失，后期将付出更高的代价。

除了这四个原理性问题之外，很多从业者还会受这些问题的困扰：

• 为什么我的SaaS生意会亏钱？

• 为什么我的SaaS业务增长缓慢？

• SaaS模式的哪些经济性优势会帮助你成功？

• 我的业务采用SaaS合适，还是软件方式更好？

• 既做SaaS，又做OP（On-Premise）软件的混合模式，为什么不可行？

• 未来SaaS会不会完全替代软件？

同样，最明确的答案，也是来自SaaS的经济学原理。

最后，我们还需要确定，什么是好的商业模式标准。无论是SaaS还是软件，所谓好的商业模式，在经济学上表现为三个指标：有利可图，快速增长和长期成功。

02SaaS经济学的重要意义，是降低客户的TCO

假如某一企业要实施一个信息化项目，那么它该选传统软件还是SaaS呢？以往这类问题的解决思路，都是从技术和架构角度来评估。但以经济学的思维，效果和成本的关系，才是考量的第一要素。

正如商学院或MBA课程所传授的那样，企业的竞争战略，无非是就是低成本和差异化。一个又便宜又好的产品或服务，总会在竞争中胜出。只是这里所说的企业，其实分属于两个行业：软件和SaaS。SaaS正是利用低成本这一优势，与传统软件展开竞争。

值得注意的是，SaaS的所谓低成本结构优势，主要是针对客户而言的。从客户的角度，他们不用购置硬件设备，也不需要购买、部署和维护软件，再加上较低的订阅成本，结果将总成本降低到较低的水平。从财务角度，这其实是降低了客户的总体拥有成本（Total Cost of Ownership，TCO）。

TCO是一种企业经常采用的技术评价标准。它的核心思想是在一定时间范围内，所拥有的包括购置和其它所有相关成本的总体成本。TCO的优点是：在购进某个项目的初期，决策者对其将来可能要投入的成本，尚不能清楚地确定时，TCO提供了一种有效的成本估算方法。然而，TCO的缺点也是显而易见的：首先，由于这种估算方法只看重成本，而对投资回报却无法评估。其次，所谓TCO的总成本，在多数情况下并不容易准确估算，因为除了购置成本外，相关的其它成本事前部门容易准确估算。

所幸的是，TCO的这两个缺点，在SaaS行业可以得到有效的规避。首先，因为在SaaS的采购、交付和使用过程中，始终是事先锁定业务成果。也就是说，如果评估得当的话，投资回报的结果是确定的。其次，客户的大部分业务，实际上都是“外包”给SaaS服务商的，用户自己的使用成本结构，基本上是固定的，主要是订阅费，其它相关成本则可以忽略，所以能准确估算。

03SaaS经营的本质是降低TCS

需要说明的是，TCO只是SaaS服务商对客户的承诺，它们能否真的以较低的成本兑现TCO，还取决于SaaS服务商的降本能力。换句话说，即使它们可以为客户提供所承诺的TCO，自己也必须盈利，而不能做亏本生意 。

一个订阅业务的利润计算公式为：

利润=客户数X（订阅价格-可变成本【获取成本CAC、留存成本CRC等】）-固定成本（云平台、云设施、运维成本等）

从利润公式可以看出，虽然你可以给客户一个较低的订阅价格，也就是让客户保持一个较低的TCO。但实际上这部分成本是你预先支付的，能否收得回来，完全看你的“降本增效”能力。而且在多数情况下，一开始你就能盈利的可能性并不大，比如客户数量少导致收入低，CAC的居高不下，特别是支付给云服务商一大笔固定成本。所以你在一开始，不但难以盈利，现金流也会非常紧张。

实际上，对于一个订阅业务来说，你的所有成本可以统一打包为总体服务成本（Total Cost of Service，TCS）。TCS是你把服务交付给客户，并使其产生价值所花费的总成本。显然，如果想让你的SaaS业务有利可图，就必须做到LTV>TCS。

但是这个等式关系并不是天然就成立的，很可能在一个相当长的时间内，TCS都会远大于LTV。实际上，在承诺给客户的TCO的情况下，也就固化了订阅价格。所以盈利的方法还剩下两条路可走：一是通过规模化客户增长以增加收入，另一条路是降低TCS。这两件事在经济学上都很容易解释，即规模经济和低成本优势。

不过这两件事之间是有相互影响的，例如增加客户数的同时，也需要增加获客成本。实际上，SaaS企业经营的本质是在保持增长的同时，降低TCS，因为只有这样，才可以使你的业务尽早开始盈利，而免于被长期的高成本拖垮。

因为TCS是由多项成本构成，所以你无法实施综合降本，而需要拆分TCS的成本结构。对于SaaS这种订阅业务来说，TCS基本上由四个成本组成，如图所示。

你可能已经看出，四个部分成本对应着SaaS的四个核心业务：产品研发、营销&销售、客户成功和运营增长。这就是为什么在为SaaS公司做咨询时，我都会要求客户的CFO参加，目的就是平衡和决策在每个业务中的投入。因为TCS中的每一项成本，既不能任意压缩，也不能盲目投入。比如，如果压缩产品研发成本，有可能导致销售困难，进而增加了营销和销售成本。又比如减少客户成功投入，很可能导致流失的增加，进而造成收入的减少。

可行的办法是优化每项业务的成本，进而达到降低TCS的目的。比如，通过重构销售模式和销售方法，提高销售效率，就有可能降低销售成本。

04价值转换

按照SaaS经济学原理，SaaS模式通过把客户的前期投资和使用维护成本压缩到最低，从而降低客户的TCO。然后，SaaS服务商以一个较低的订阅价格，向客户承诺较低的TCO，最终通过多租户架构和对大量客户的聚合，让SaaS经济学原理成为现实。

但是，现实结果往往是事与愿违，除了产生巨额亏损外，现金流的极度紧张，甚至有人怀疑SaaS经济学是否真的能成立。因此，我们需要从整个价值链角度，做一个梳理和分析。

在SaaS业务的整个价值链中，SaaS服务商花费了TCS，向客户交付了价值；而客户也花费了TCO，试图实现预期的业务成果，从而使这笔投资产生价值。这个服务价值的交付与价值实现的逻辑如图所示。

从这个图中可以看出，如果客户以TCO成本，实现了他们的业务价值，则SaaS服务商投入的TCS才是有意义的。否则，这个价值的转化就是失败的，SaaS服务商不但在初期亏损，可能永远都无法盈利。

另外一种情况是，虽然价值转化是成功的，但是转化的成本太高，比如SaaS业务中的自动化程度较低，仍需要很多人力的投入才行。如果不提高订阅价格，收入将无法覆盖成本，导致SaaS生意无利可图。但如果提高订阅价格，相当于提高了客户的TCO。这可能导致客户重新评估这笔投资的合理性，还可能会转向竞争对手。

价值转换与你采用的技术和选择的产品赛道关系不大；一个可行的原则是：真正找到客户想要实现的业务成果，并将价值注入到每个业务环节，而不只是产品。

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