数字化转型之难不在数字化，而在转型

先把我的结论抛出来：“数字化转型”，难点不在于“数字化”，而在于“转型”：“数字化”解决的是生产工具的升级换代问题，“转型”解决的是生产关系的重新达成共识问题。这并不是说生产工具的升级换代不艰难，而是因为生产关系重新达成共识的难度，比生产工具升级换代要大一个数量级以上。

人类区别于其他动物最重要的标志，是人类会使用生产工具。但具体到个人而言，绝大部分工具都不是我们自己制造的，都是使用别人/前人已经无数次使用过、验证过的工具而已。就像并不需要我们每个人要重新制造汽车轮子、不需要每个人要重新研究汽车发动机，只需要我们会开车，就可以享受汽车带来的巨大便利——工具之美，在于应用。人类的协作，产生了生产关系。然而，有人的地方就有江湖、有利益、有价值观，这个是动态的，比生产工具的“物”本身的静态性，复杂多了。

所以，当读者在数字化转型时如果能梳理清楚生产关系，则生产工具可以由大把专业人士向你提供、供你选择。毕竟，在你应用这些生产工具之前，已经有无数的企业当过这些工具“小白鼠”；无数的企业使用工具留下的经验教训，足够你驾驭这个静态“物”。

2021年华为首席信息官(CIO)在公开演讲时有过一个论断：任何不涉及流程重构的数字化转型，都是在装样子。这句话很快被媒体捕捉并成为文章的大标题。我对这句话的意思理解为：数字化转型一定不是以生产工具为核心的，更主要是生产关系的调整——流程重构的背后是利益格局的重构。就像“现代管理学之父”彼得·德鲁克，把自己定位为社会旁观者，因为管理的基础是人和社会，人是指自然人，是具有个体人性状态下的“人”，讲究“人性”；社会是指人在群体中生存状态，讲究“社会性”，谈论“管理”而不谈“社会”是纸上谈兵。

数字化转型是一项非常复杂的变革工程，推动这项变革犹如移动一座冰山。大多数人只看到冰山在蓝天白云映射之下的美，没看到冰山的凶险，因此没有敬畏之心。冰山露出水面的部分是显而易见的数字技术变革——这是生产工具，冰山沉在水底的部分则是企业内部、上下游伙伴的生产协作、利益交易——这是生产关系。为了让整座冰山移动，就必须给出足够耐心调整水底的那一部分，否则冰山分崩离析。

大多数企业数字化转型失败，大家最常找的托词是数字技术和业务不匹配，其实不是因为技术与业务不结合，也不是技术专家不懂业务，而是改变了冰山底下的利益格局。变革主导者往往高估了转型后的美好愿景，而低估了那些被动了奶酪的人会形成巨大的阻力。利益既得者不支持你变革，新的权责利分配机制没有达成共识，于是以专家不懂业务为由拒绝变革。公司规模越大，公司成立时间越长，利益格局的板结状态就越严重，数字化转型推动难度就越大。

关于这方面的案例，读者可以从中国历史上著名的四场变革得到经验和教训。

在讲他们的故事之前，对用词做一个共识：中文语境中的“变革”、“转型”、“变法”，对应的英文是transformation，在本书我们就等同理解为同一个意思。

这四场著名变革，都有一个热烈拥抱变革的幕后老板（Sponsor），都有一个深得老板信任、身兼总架构师(System Architect)及项目经理(Project Manager)的变革者。距今2300多年前，一场著名的变法正在秦国展开，如果视变法推行为项目的话，则项目经理是一位职业经理人商鞅，其幕后老板是秦孝公，史称“商鞅变法”。距今950多年前，又一场著名的变法在北宋拉开序幕，项目经理是一位政治家兼文学家，名字叫王安石，皇帝宋神宗给予大力支持，史称“王安石变法”。距今450多年前，明朝中晚期，首辅张居正亲自担任项目经理，在万历皇帝的大力之下掀起一场大改革，史称“张居正改革”。距今120多年前，晚清末年，年轻的光绪皇帝试图力挽狂澜，启用康有为担任项目经理，史称“戊戌变法”。

当我们复盘这四场变革，不难得出一个共性结论：中国历史上任何一场变革，都因为改进生产工具、提升生产效率而得到民众拥护，却都因为改变生产关系、重塑利益格局不当而被利益既得者强烈抵触乃至扼杀。

华为是一家把变革常态化的公司，任正非很注重以史为鉴，曾经对此做过评述：

以上四场变革的项目经理，结局都不好。商鞅被五马分尸，王安石变法失败后郁郁而终，张居正被抄家，康有为被迫逃亡国外。应该说四个人开展变革时，最具备“人和”条件的是张居正——幕后老板万历皇帝朱翊钧是他的学生，对他提出的举措言听计从。万历皇帝10岁便即位，张居正的身份是皇帝的老师，被称为“万历首辅”。

著名历史学家黄仁宇先生的《万历十五年》，讲了六个人物的故事，其中一个人物就是张居正。但是，让张居正始料未及的是，在他过世不到两年（准确的讲是一年零十个月），万历皇帝亲自下圣旨把他的家抄了。如果张居正生前知道是这个结局，他还会不会有那么大刀阔斧的改革？这也是任正非评价时谈到这些变革时所作的评述“虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想”。

因此，华为的每一场变革，包括信息化改造、数字化转型，都遵从“之”字形变革法，以共同目标为聚焦点，顺着如下路径在演进：老板知→全员知→试点行 →全员行。中国很多企业变革的失败教训：从老板知到全员行，中间没有轨道切换过去，也就是在“之”字型变革法模型从“老板知”直接跨到“全员行”，把“全员知”、“试点行”都省略掉了，操之过急，欲速则不达，失败概率极高，最后连变革者自身都成为变革的牺牲品，让人扼腕叹息。

在华为成长史上，遵从“之”字形变革法最典型的案例是《华为公司基本法》的起草。这个文件全文一共才1.6万字，1996年3月开始起草，1998年3月正式颁布，历经三个年头，八易其稿，动员公司上下几千人展开多轮讨论，深入人心。任正非评价：“《华为公司基本法》颁布的那一天，也许是它完成历史使命之时，因为它已溶入华为人的血脉。”

从文件起草本身的难度来看，用不了这么久，但这是开展“全员知”的松土过程，是在对新的生产关系达成共识的过程，急不来。经过《华为公司基本法》松土之后，华为1998年开始把IBM引入，掀起了浩浩荡荡的企业变革之路，包括IT S&P（IT战略与规划）、IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链服务）、财务“四统一”、LTC（从线索到回款）、IFS（集成财经服务）等。

2008年2月29日，华为举行了IBM优秀顾问的答谢宴会，感谢1998年以来帮助华为变革的IBM顾问们。IBM公司1998-2003年派驻华为负责华为与IBM咨询项目的总项目经理陈青茹（Arleta Chen）在答谢宴会上讲了如下一席话：

我们不难想象：IBM顾问进场之前，如果华为自身没有1996-1998年历经三年《华为公司基本法》自上而下的松土工作，IBM带来的那一套西方管理体系想在华为落地将是何等艰难之事。

我们对多个企业数字化转型失败案例复盘后发现：数字化转型的难易程度，并非取决于企业规模的大小，而是取决于这家企业的管理者们对数字化转型有没有达成共识。也就是说，800人规模的企业，并非就比8000人规模的企业更容易转型成功。正如《庄子》语：“井蛙不可语海，夏虫不可语冰”，公司内部如果对数字化的理解和认知水平参差不齐，即使只是800人规模，也是鸡同鸭讲，开展数字化转型也是寸步难移。

根据华为的经验和业界的实践，共识主要包含三个要点： 

共识一：对数字化转型本质的共识。数字化转型的本质是顺应市场和客户的需求，利用新一代数字技术开展的业务转型和管理变革工程，并非技术转型，因此需要业务部门管理者的全身心参与，视为自己部门的事情，而非委托给IT部门或外部咨询顾问。

共识二：对数字化转型“行动三问”的共识。“行动三问”包括——我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？一切转型都是为了成为更好的自己，而不是成为别人。因此数字化转型要以“我”为主，通过管理者的多轮反复讨论，结合企业自身家底来开展。

共识三：对数字化转型长期性的共识。

美的集团自2012年启动数字化转型以来，至今已有10年，累计投入超过170亿元。如今依然不遗余力地推进数字化转型，而且随着进入深水区，待解决问题的难度越来越大。

2021年2月，美的集团董事长方洪波接受学者杨国安专访，谈到他作为一把手推动数字化转型的焦虑：        

复盘美的整个转型过程，最焦虑的决策，是数字化转型的投入，例如当年搞632投入20亿，包括之后每年都要投几十亿，每到这种需要做出抉择的时候都会感到很迷茫。

在2017年之前，无论是建设工厂、研发中心还是信息系统，我知道进行投资肯定没错，因为那是看得见的痛点，有明显需要解决的问题，能够非常清楚这些项目一定有回报。

但到了2017年，面对数字化这个隐形的东西，无法以肉眼去判断、以经验去判断，甚至有时候不知道方向在哪里，我想这是目前最大的困难。我有时候心里也在问，到底往前走会怎么样？它也是未知，这就是最大的焦虑。

目前，我想我所扮演最重要的角色就是推动、决策，不断往前推。简单来讲，数字化的推动一定是一把手工程，如果一把手不推，永远推不动。如果一把手想推，再大的困难也会解决。有时候在这个过程当中就是靠一口气，这一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地；但如果有时候没有憋过去，又会回到起点。        

无独有偶，距离美的集团顺德总部120公里的华为深圳坂田基地，也上演着同样的故事。

华为自1998年启动IT S&P变革至今已经25年，即便刨掉流程驱动的时间不算，从2007年孟晚舟基于数据驱动的理念对财务体系进行数字化转型开始算起，至今也已有15年。华为每年按销售收入的1.5%-2%划拨资金投入到数字化，至今依然看不到画上句号的那一天。

或许数字化转型这条路永远没有句号——这不是一个有限的游戏，而是一个无限的游戏。

但就像跑马拉松一样，中间有一段感觉很艰难，如果能挺过去，则迎接我们的将是胜利。经历变革后的华为，取得了巨大成就、享受到变革带来的红利。

2014年，华为对管理变革做了评价：“1998年，很多关于业务变革、业务流程架构、业务流程端到端集成、企业架构等概念对于华为来说都是全新的。但现在，变革以及流程语言已经是华为基因的一部分。华为的变革历程让华为成为今天的华为，成为400亿美元的全球化企业。”

有一次，我走进企业讲授《管理者的数字化转型》，有一位管理者学员举手提问：“华为的管理变革对华为取得的成功作用巨大，那么华为的管理变革到底与数字化转型有多少关系？”

这是一个非常好的问题。2021年，在华为任职18年、华为前首席信息官（CIO）周良军和我合著的《华为数字化转型：企业持续有效增长的新引擎》一书，在序言中就回答了这个问题。

从1998年起，华为邀请IBM等多家世界著名咨询公司进场，先后开展了数字化战略规划（IT S&P）、集成产品开发变革（IPD）、集成供应链服务变革（ISC）、集成财经服务变革（IFS）和从线索到回款营销变革（LTC）等一系列重大管理变革项目。这些管理变革项目，大家看到最多的、讨论最多的是战略选择、流程、组织和运作机制，但有一个价值被严重低估的关键视角，那就是“Digital Inside”。事实上，华为以上的这些管理变革，其背后都是典型的数字化转型工程。

我阅读复旦大学经济学家兰小欢所著的《置身事内：中国政府与经济发展》，感受最深的是这一点：公众所接触的信息和看到的现象，大都已经是中央政府和地方政府博弈后的结果，而缺少社会阅历的人容易把博弈结果错当成博弈过程。即使在今天，中央重大政策出台的背后，也要经过多轮的征求意见、协商、修改，否则很难落地。成功的政策背后是成功的协商和妥协，而不是机械的命令与执行，所以理解利益冲突，理解协调和解决机制，是理解政策的基础。

从中国历史上的四场著名变革，以及华为1998年以来的一系列管理变革，得到什么启发？如下的这段话，期待能给你带来新思考：

企业开展数字化转型，如何应用现代数字技术升级生产工具不是核心挑战；如何顺应时代、市场、客户、供应商、经销商、企业内部利益相关者的诉求改变生产关系才是真正的核心挑战，数字化转型最耗费时间的环节：对新生产关系达成共识。企业开展数字化转型，最先探讨的问题其实是：利益格局有可能怎么动？ 

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