SaaS 和传统 to B 业务有很大的差异性，虽然同样需要销售驱动，但是 SaaS 的商业模式有它本身的规律，不能同时将产品价值在客户端做好落地，就犹如在沙滩上建高楼——地基不牢。所以，SaaS 业务销售一号位，要统筹好销售与服务，才能最终实现产品价值的落地和公司业务阶段的跨越。基于我的 SaaS 行业认知，先谈谈我所理解的 SaaS 业务发展规律，资本力、产品力、销售力、服务力、市场力、组织力，如何在不同业务阶段相互配合发力，实现齿轮咬合驱动业务前进。然后再聊聊，要实现齿轮咬合，其中的核心是产品价值，它是如何在客户端有步骤地落地、生根、壮大。企业不同发展阶段的不同核心驱动力
第一阶段，发力点是资本力、产品力。创始人萌生了创业想法，寻找合伙人，琢磨出创业方向，Sell Dream 拿融资，招兵买马建团队。与此同时，紧锣密鼓地做市场调研、客户走访、业务共创，紧接着是产品原型的开发，种子客户的产品打磨，产品的基本验证。
第二阶段，发力点是销售力、服务力。通过销售力实现业务冷启动，运用纯商业手段开发目标客户。在销售业务开展的同时，服务力同步跟上，帮助把公司的产品价值在客户端真正落地。第一轮续费周期到来后，通过续签率来接受产品与市场匹配的真正检验。
第三阶段，发力点是市场力、组织力。市场力不是 Marketing，而是通过产品价值实现，扎根市场与行业，在客户群体中赢得正向评价，建立起根据地，形成市场口碑。以此为基础开始业务复制，组织力登上舞台。干部梯队、管理机制，支撑异地、多层级拓展和管理。
产品价值在客户端落地、生根、壮大
产品力、销售力、服务力之间的齿轮咬合，驱动业务生成市场力，进而帮助销售在市场上取得势能。因此，今天我们从销售业务视角，来看产品价值的落地完整闭环，这是业务驱动齿轮咬合的核心所在，也是众多公司容易掉链子的地方。产品价值的落地，完整闭环包括：产品价值主张、产品价值落地、产品黏性增强、产品壁垒构建。基于企业客户的需求/痛点，SaaS 价值主张基本分为开源、节流、合规。开源是偏营销获客类，节流主要是降本和提效，合规是符合国家法律、法规的要求。这里重点阐述价值。价值=利益*感受，to B 产品核心是商业利益，利益来自两个层面。一是企业作为整体客户的利益，即降本、提效、增产、合规；二是组织内具体人的利益，决策链中各类角色和人 (决策者、推动者、把关者、使用者)，大家基本利益一致，但涉及某些问题诉求又有差异，有时甚至是冲突的，这是做 to B 业务要拿捏的地方。感受来自多维度，有产品使用体验、CSM 的服务体验、公司为客户创造的外延价值体验等。前期实施，帮助客户上产品系统。后续服务，帮助客户把产品价值落地。在聊到客户使用产品后的投入回报率 (ROI) 问题时，创业者们莫衷一是，有觉得做不出 ROI 的 SaaS 一定是没有生命力的产品；也有觉得价值是不言而喻的，降本提效是普适的，无需核算证明。但也有觉得确实应该追求 ROI，但是产品落地难度高，客户端影响因素又很多，最后这个规划的蓝图实现起来不容易。营销类产品，很美很骨感：营销、获客、增产类产品，客户都喜欢。营销产品都涉及客户商业经营，和市场竞争有关，偏外部性，结果的不确定性就很高。SaaS 公司的工具、方法、经验只是基础，客户自身的业务竞争力是内因。因此，产品的边界很重要，建议理性定义产品预期结果，追求线索到成交其中的部分链路，而不是大包大揽。利益不一致，产品被牺牲：决策人和使用人利益不一致，老板需要员工用，但员工就是懒得用，上有政策、下有对策，公司和员工的博弈下，有时候老板也被绑架，当天秤倾向于员工端时，最后牺牲的是工具厂商。这类情况，硬性工具是基础，人心、人性层面的东西，才是深层次要去识别和梳理的，这样才能化解暗流、扫平道路。工具有贡献，归因比较难：价值产出是客户综合经营、管理要素的投入，产品只是作为工具手段。完全拆解归因工具贡献比较难。这有点类似于组织内，中后台支持前端业务部门取得业绩，但是要归因中后台直接贡献比较难。为此，与其算不清小账，不如创造延伸价值，从行业视角帮客户寻找经营差距，进而推动价值产出，这也是价值落地的很好体现。产品严重依赖于组织能力：某些产品对企业管理水平、组织的成建制、人才的密度有相对应的要求，如果客户在组织、管理、人才上面实力不足、或者投入不足，那么会导致产品无法有效的发挥出价值。就出现所谓的用不起来、用不好的情况。最后，工具厂商要不提高客户画像门槛，要不下血本在实施和交付投入。小微型组织，提效不明显：小微企业初创公司规模都很小，组织与岗位职责没有分得那么清楚，从老板到员工，一般都是一人多职、一岗多能，虽然使用上系统对企业有帮助，但也要推动价值的有效落地，这样才能给老板算清楚账，来年还有生意做。否则，SaaS 企业永远困在既想做 SMB 大基盘的向往，又困扰在续签率高危群体的受害者。当然，影响 ROI 的因素还有很多，有基于创始人技术基因，出现重工具功能、轻商业价值。也有基于公司经营策略，要做盈亏平衡，在 CSM 上投入谨慎。还有基于企业心智，在长短利益取舍下，没有去追求严格的价值落地。
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